כיצד הישיבות משפיעות על עבודת הצוות? 

כיצד ישיבות משפיעות על עבודת הצוות?

שמואל מרחב

(המאמר נכתב כדפי רקע להרצאתי במסגרת ועידת העיר, 28.10.1999 )

ישנם מקרים בהם לא דרוש צוות על מנת לבצע משימה וישנם מקרים בהם אפילו עדיף לבצע את המשימה לבד ולא בצוות. אולם, ישנם מצבים שבהם כדאי מאד לפעול כצוות.

מתי ולמה כדאי לפעול כצוות?

• כאשר אי אפשר לבצע את המשימה אלא כצוות
• כאשר אפשר גם ללא צוות אבל צוות יעשה זאת הרבה יותר טוב
• כאשר רוצים ליהנות יותר מביצוע המשימה (להיות חלק מצוות שפועל היטב זה תענוג גדול ואנשים שנהנים מעבודתם מתפתים פחות להצעות של חברות אחרות?.)

אם אתם פועלים בצוות או מנהלים צוות כלשהו כדאי לכם לברר לעצמכם למה אתם עושים זאת. למה אתם פועלים בצוות ולא אחרת? האם זה כי אי אפשר אחרת? האם זה כי צוות עושה זאת טוב יותר? האם זה בגלל שככה אתם נהנים יותר מהעבודה? האם זה שילוב של סיבות אלה?

מה שלא תהיה התשובה בה בחרתם - בררו לעצמכם האם העבודה בצוות אכן משיגה את מטרותיה והאם זה באמת כיף לכם ולשאר חברי הצוות לפעול יחד, ואם כן, האם אתם חשים שניתן לעשות זאת טוב יותר.

אם להערכתכם הצוות לא משיג את מטרותיו או שהוא יכול לעשות זאת טוב יותר אז כדאי לכם ללמד את עצמכם ולפתח את יכולתכם לנהל את ישיבות ומפגשי הצוות באפקטיביות, בקלות ובחוכמה.

הסיבה לכך היא שמפגשי הצוות, כאשר הם מנוהלים היטב, יכולים להיות המפתח המשמעותי ביותר הן לפיתוחו ובנייתו של הצוות והן לכך שהצוות יצליח במשימותיו באיכות הנדרשת, בזמן הדרוש ומבלי לבזבז משאבים מיותרים. כמו כן, מצדו השני של המטבע, ישיבות צוות שאינן מנוהלות היטב יכולות לשמש זרז רב עוצמה להתפרקותו של הצוות ולכך שהתפקוד שלו יהיה לא אפקטיבי ולא יעיל.

אם אתם מוצאים את עצמכם חוגגים בכל פעם שמודיעים לכם שישיבת צוות בוטלה, כמו ילדים בתיכון שהודיעו להם שהשיעור הקרוב בוטל, זה סימן לכך שישיבות הצוות שלכם אינן מנוהלות היטב. יתרה מזאת, זה ככל הנראה סימן לכך שהצוות שלכם אינו במיטבו.

מה הקשר בין ישיבות הצוות והדרך שבה הן מנוהלות לבין איכותו ותפקודו של הצוות?

ראשית, עלינו להבין מה הם הגורמים המשפיעים על איכות ותפקודו של צוות, או במילים אחרות, מה הופך צוות ל צ ו ו ת? התשובה הבסיסית לשאלה זו היא מטרה משותפת. לכל קבוצת אנשים בעלי מטרה משותפת, שלשם השגתה עליהם לפעול יחד, יש את הפוטנציאל להפוך לצוות. ללא מטרה משותפת הקבוצה לא תהפוך לצוות, זהו תנאי הכרחי, אך הוא איננו מספק.

גם כאשר יש לחברי הצוות מטרה משותפת היא לא תמיד נמצאת בראש סולם העדיפויות של כל חברי הצוות. לפעמים יש לחברי צוות מסוימים אינטרסים ומטרות העומדים בסתירה עם המטרה המשותפת. לפעמים יריבויות אישיות בין חברי צוות יכולות להיות חשובות למישהו מהם יותר מאשר השגת המטרה. 

אולם, גם במקרה הלא סביר שבו המטרה חשובה לכולם באותה מידה וניצבת בראש סולם העדיפויות שלהם דרושים שני דברים נוספים. הראשון הוא תחושת שותפות, השתייכות ואחריות הדדית בין חברי הצוות, אותה תחושה ואווירה המוכרת כ- "כולם בשביל אחד ואחד בשביל כולם". הדבר השני הוא תפיסה משותפת ועדכנית של תמונת המצב.

כאשר חברי צוות מסוימים חושבים שהמצב, ברגע מסוים, הוא קשה מאד והסיכוי להשיג את המטרה המשותפת הוא נמוך ביותר בעוד חברי צוות אחרים חושבים שהמצב מצוין והמטרה עומדת להיות מושגת יהיה קשה מאד לצוות לתפקד היטב ולפעול כצוות.

ישיבות ומפגשי צוות הן מכשיר מעולה היכול לתרום לקידומם של הרכיבים הדרושים לבנייתו ותפקודו היעיל של כל צוות:

• יצירת מטרה משותפת והתחברות של כולם אליה
• הבהרת סולם העדיפויות של כל חברי הצוות ויצירת תיאום ביניהם
• יישור ההדורים במקרים של יריבויות אישיות
• יצירת תחושה ואווירה של שותפות, השתייכות ואחריות הדדית
• עדכון מתמיד של תמונת המצב כך שתהיה משותפת לכולם

למעשה, ישיבות הצוות הן המכשיר היעיל ביותר לקידום נושאים אלה, ובחלק מן המקרים זהו המכשיר היחידי העומד לרשות הצוות או מנהלו. אך, למרות זאת, מרבית הצוותים ומרבית מנהלי הצוותים אינם מייחסים לישיבות הצוות חשיבות רבה וגם הבודדים החושבים שהישיבות מאד חשובות אינם מקדישים את הזמן ותשומת הלב הנדרשת לתכנון וניהול ישיבות הצוות כך שיתרמו משמעותית לבניית וטיפוח הצוות.

למה ישיבות הצוות אינן זוכות לתשומת הלב הדרושה שתאפשר להן לתרום לעבודת הצוות?

לשאלה זו יש מספר תשובות, חלקן טכניות וחלקן מהותיות.

התשובות הטכניות הן שמנהלים רבים לא חושבים שבניית הצוות כל כך חשובה ומצדיקה את תשומת הלב שלהם או שהם לא רואים קשר בין הישיבות לבין תפקוד הצוות. בנוסף, גם מנהלים שמכירים בחשיבות הנושא לא בהכרח יודעים כיצד לנהל באפקטיביות, בקלות ובחוכמה את ישיבות הצוותים שלהם. זה נושא שדורש למידה ותרגול.

תשובות מהותיות יש שתים. האחת היא שמנהלים חושבים שתפקידם הוא לנהל את העבודה ולא את בניית הצוות. גם אלה שחושבים שבניית הצוות חשובה מביאים יועצים חיצוניים שיעשו זאת עבורם, הם מאמינים שזהו נושא מקצועי שאינו בתחום אחריותם והבנתם. השניה היא שאין להם זמן לזה, הם חושבים שישיבות הצוות נועדו לעסוק במשימה עצמה ורק אם נשאר זמן אפשר לטפל בצוות (ואף פעם לא נשאר זמן?).

התוצאה היא שרק צוותים בודדים מתנהלים באמצעות שגרת ישיבות ומפגשים אפקטיבית ויעילה המקדמת הן את עבודתם השוטפת והן את תפקודם כצוות. ישנם צוותים רבים שאינם מקיימים ישיבות כלל, ישנם צוותים המקיימים ישיבות עבודה ברמות שונות של אפקטיביות, וישנם צוותים רבים המקיימים שגרת ישיבות המתסכלות את כל חברי הצוות.

זוהי החמצה גדולה מכיוון שמנהלים וצוותים יכולים ללמוד ולפתח את היכולת לנהל ישיבות צוות מוצלחות ולהיעזר בהן לבניית הצוות ולטיפוחו.

למרות שזה נכון שבמקרים מסוימים כדאי להיעזר במומחים חיצוניים הרי שבמרבית המקרים יש למנהלים ולחברי הצוות את היכולת הדרושה לטפח את הצוות באמצעות הישיבות שלהם ללא עזרה חיצונית. כאמור, זוהי מיומנות בסיסית שניתן לרכוש ולטפח. ובאשר לחוסר הזמן - אין צורך בישיבות נפרדות לעבודה ובישיבות נפרדות לבניית הצוות (אלא במקרים בודדים).

מרבית ישיבות העבודה, באמצעות ניהול חכם ומתוכנן, יכולות לשמש גם כישיבות המטפחות את עבודת הצוות. למעשה, ישיבת עבודה המנוהלת היטב מהווה כשלעצמה זרז להתפתחות הצוות גם אם שום נושא הקשור לתפקוד הצוות לא נדון בה.

מה דרוש כדי להיעזר בישיבות לשם טיפוח עבודת הצוות?

ראשית, כמובן, יש צורך לקיים ישיבות צוות. את הישיבות כדאי לקיים כשגרה קבועה לאורך חייו של הצוות. ישנם צוותים שדרושה בהם ישיבה יומית, כל בוקר או בסוף כל יום. ישנם אחרים שמספיקה להם ישיבה אחת ליומיים, לשבוע או לחודש.

בכל מקרה, עצם קיומה של שגרה קבועה של מפגשים מאפשרת לכל חבר צוות לדעת שיפגוש בהם את שאר חברי הצוות, יוכל להתעדכן במהלכם בתמונת המצב הנוכחית ויוכל להעלות לדיון ולפתרון את מה שחשוב מנקודת מבטו. ודאות זו מגבירה עד מאד את תחושת ההשתייכות לצוות (בתנאי כמובן שכל חברי הצוות משתתפים בה ואלה שהחמיצו מקבלים עדכון).

על מנת להפיק תועלת מקיומה של שגרת ישיבות אין צורך להיות "אלוף" בניהול ישיבות. שגרת ישיבות שאיננה מעיקה במינונה (לא יותר מדי ישיבות ולא ישיבות ארוכות מדי), כל עוד אינה מנוהלת בצורה גרועה ביותר תתרום רבות לצוות ולביצועיו והיא מאד מומלצת. ההחלטה החשובה הנדרשת היא אחת לכמה זמן כדאי ונכון לקיים את ישיבות השגרה וכמה זמן כדאי להקדיש להן (ככל שתכיפות גדולה יותר כדאי שהישיבות תהיינה קצרות יותר).

מרגע שהחלטתם על הפעלתה של שגרה כזו כדאי מאד שתקבעו, בהסכמה של כל חברי הצוות אם אפשר, את הכללים לפיהם אתם רוצים לנהל את הישיבות.

הכללים מתחילים בדברים הפשוטים כמו שעות התחלה וסיום, כיצד להקפיד עליהן ומה לעשות במקרה שמישהו חורג מהן, אילו הפרעות מותרות ואילו לא (פלאפונים, טלפונים מבחוץ, יציאות ל"רגע אחד" וכד').

כללים מתקדמים יותר עונים לשאלות כמו איך נרשמות החלטות, איך הן מועברות לכולן, איך עוקבים אחר ביצוען ומה עושים כאשר החלטה לא מבוצעת, או מי קובע את הנושאים לדיון לכל ישיבה ומי מנחה את הישיבות (לא בהכרח מנחה קבוע הוא הפתרון האידיאלי ובהחלט ניתן לאפשר לאנשים שונים להנחות חלקים שונים של ישיבה אחת).

החלק החשוב של עיצוב שגרת ישיבות אפקטיבית הוא קביעת המטרה של השגרה כולה ושל כל ישיבה בנפרד. כאשר המטרה מנוסחת היטב וזוכה להסכמה של כל חברי הצוות קל יחסית לתכנן את השלבים השונים של כל ישיבה (ישנם שלבים שדורשים 2-3 דקות בלבד).

כדאי לתכנן שלבים קבועים לכל ישיבה. כדאי לעצב מראש את שלבי הפתיחה הקבועים שבהם ניתן להקדיש 5 דק' לבחינת ההחלטות שנותרו פתוחות מהישיבות הקודמות, 5 דק' לבחירת הנושאים לדיון בישיבה הנוכחית, או 5 דק' שבהן כל משתתף מספר מה שלומו ומה קורה בתחומו.

כדאי גם לעצב את שלבי הסיום הקבועים כמו הקראת ההחלטות שהתקבלו, משוב מהמשתתפים על ניהול הישיבה או משהו שילהיב את חברי הצוות לצאת להתמודד עם האתגרים הממתינים להם. שלבים קבועים, לאחר שהפכו להרגל, ובתנאי שאינם משעממים ומתסכלים, הופכים עם הזמן לסוג של טקס שמאחד את הצוות והופך לקוד פנימי של חבריו, דבר שיכול להיות בעל ערך רב.

דבר נוסף שכדאי לעשות הוא לקבוע תפקידים קבועים בשגרת הישיבות כמו רשם, מצליף (זה שדואג שכולם יהיו בזמן), מנחה הישיבה או מנחה של אחד השלבים, אחראי לוגיסטי וכד'. האחריות לביצוע התפקידים יכולה להשתנות ואנשים שונים יבצעו תפקיד שונה בישיבות שונות אולם התפקידים עצמם יהיו מאוישים בכל ישיבה - גם זה תורם רבות לקוד הפנימי של הצוות.

את השגרה שעיצבתם כדאי להריץ לתקופת ניסיון. בישיבות הראשונות כדאי להקדיש יותר זמן למשוב של המשתתפים ולעדכן את השגרה בהתאם. לצוותים שעבודתם בעלת חשיבות רבה ביותר לארגון (הנהלות או צוותי פרוייקט משמעותיים למשל) מומלץ להיעזר במנחים ומאמנים חיצוניים בעיצוב והרצת השגרה בשלביה הראשונים.

ככל שתקדישו זמן ותשומת לב לתכנון וניהול הישיבות ושגרת הישיבות של הצוותים שלכם - כך הם יפעלו ויתפקדו טוב יותר, יביאו לביצועים ותוצאות טובים יותר וייהנו יותר לעבוד אתכם ובארגון שלכם. יש הרבה מה ללמוד, לתרגל ולהתאמן בתחום של ניהול אפקטיבי של ישיבות. ניתן לעשות זאת וזוהי השקעה שלא תתחרטו עליה.